◆案例分享

      我的第三位学员:JM

1、JM当时的状态。
      JM与前面两位学员不同的是,他既是学员也是公司本次教练项目的负责人,他是公司人力资源部的部长。这个项目也是他与我们的项目负责人邓博士很长时间的不断的地沟通,商讨出来的。所以,他非常清晰公司对这个项目的期待。他自己对这个项目也充满了期待与好奇,他积极准备并用心参与每一个环节。但是,他并不知道怎样与教练一起工作,也没有体验过教练,因为公司之前没有过教练项目,他们也没有上过教练的课程。
      2、一对一影子跟踪。
      他在公司办公大楼里上班,在做跟踪的那一天,我提早到他的办公室,上班时间未到,他的办公室门口已经有一帮人在等着找他,当我跟他匆忙地赶到公司会议室开早会时,领导已经在讲话,我能感觉到很多人的目光盯着我们。整个上午,不停地有人来找他,各种层次的人都有,都是来找他解决问题或从他这里了解情况的,他一直非常有耐心,态度温和,而且对谁都一样地好。下午他召开本部门会议,有2/3的时间是他在讲话。下属来找他,有时是很小的事情,他都能耐心地告诉他们怎么做。他忙得连喝水的时间都没有,他还告诉我,他平时就是这样的,每天都这么忙,还说若公司领导在家,他还更忙。
      他下班了,我们才能在一起交流。我跟他反馈我观察到的现象,在4D领导力模型中,他是明显的绿色型(关注人、关心人,能很好地跟人相处,此类型特别适合做人力资源管理工作),也有蓝色特质(愿景清晰,对于公司的人力资源管理方向,对于自己的工作目标非常明确),但他缺乏橙色,就是做事和管理事情的能力,如做事的逻辑、流程、细节等的关注和把握,对自己和下属的目标管理、时间管理等等。他是一个行动迅速的人,当他明白这些时,当下就做出了具体的调整,为了确保自己每天的早会不再迟到,他建立起自己的督导系统,让他的助理每天早上提前5分钟叫他去开会。对本部门的各项工作进行分析,制订出具体的目标,并让下属填写相应的表格,内容有:目标、要做的具体事项、成果检视点等,进行一番梳理后,他立即感觉轻松多了,感觉自己的日常管理工作开始变得有序化和标准化了。
      3、我对JM的教练策略。
JM是很认真、很积极地参与教练的,也期待教练能推动和改进自己目前的工作状态。但是,从教练关系来说,他当时的工作状态,很忙也比较乱并不适合做教练,我需要用顾问的方法帮助他迅速理清目前的工作,使他的工作有序、有条理,部门管理工作有成效后才能考虑对他做教练。至于具体的教练方法,我计划与他相处时凭直觉来把握。
      4、与JM的教练
      他最初设定的三个月目标是:怎样把自己所知的转变成能力、怎样使自己的日常管理有序化、标准化。在项目中间他调整为,个人目标:心智模式的改善,领导力的提升;组织目标是:人事管理走向人力资源战略管理。
      在第一、二次约谈时我们围绕“日常管理的有序化和标准化”展开,这两次的约谈,我都不是做教练,但我是用教练的方法与他互动。他讲了很多他目前的状况、他的问题和困惑,我静静地聆听,偶尔提一些问题,我非常地放松和在直觉当中,当他说完时,我内心就有答案了,于是我就把我内心的答案用假如式问题或分享的方式说出来,他听了都觉得非常地好,并能当下做出具体的行动计划。而且事过几天,就能把事情处理的情况EMAIL给我。我从项目负责人邓博士那里也得到一些反馈,就第一个月,他的下属感觉他有变化了,他自己和下属都感觉做事有序了,他的部门管理开始有成效。
      第三次约谈,时间到了,他没有给我电话,10分钟过去了也没来电话,于是我就给他电话,他在电话里压低声音告诉我,他正在参加公司的一个专题会。我心里想,他怎么不提前告诉我呢?我好做其他的安排啊。我们通过短信把约谈时间定到当天晚上,到了晚上,他跟我说他的议题是:想让我通过对他近段时间的了解,对他的短板进行指导。很明显,他没有在被教练状态,于是我就提出,不如对今天开会和约谈冲突的处理进行探索,他同意了。于是我用教练的方式与他互动,我问了很多开放式问题,如:当早上已知道这两个事情有冲突时,你当时内心做了什么决定?如果你能把这个决定尽早地告诉我会对我有什么帮助?在你人生的其他领域还有哪些事情与今天的处理是相似的?你打算做怎样的调整?等等问题,这次的探索,让他看到自己处理冲突的模式,同时他也看到了自己其实可以做到很好的调整,提前沟通和协调是对自己和对他人的尊重,而不是伤害别人。他还总结出了12字方针:立即面对、当下选择、马上行动。在以后的约谈中,如果有时间上的冲突,他都能第一时间与我协商。“人非圣贤,孰能无过,过而能改,善莫大焉。”他的这种知错就改的能力非常棒,值得我学习。
      可是,接下来的两次约谈,却没有什么成效。我开始对他做教练了,但很乏力。我们还找不到在一起有效工作的方法。他的行动力很强,前面几次谈的议题他都快速行动了,部门的管理有了很大的改变,他一时也找不到什么议题来跟我谈,于是他问我要关于优秀企业人力资源管理的案例、框架体系、流程或标准化的东西,他真是把我当作顾问了。而我也知道我是做不了顾问的,前面的相处方法只是一个过渡,我必定要对他做教练,才能让他从本质上不同。那段时间,我跟他都很痛苦,他事后说,那段时间他对这个项目都感到迷茫,没有信心了。庆幸的是,我们都能坚持下来,不放弃。
      我一方面按照他的要求给他准备了相关的书籍,一方面调整我的教练策略,不能用我对待前面两位学员的方式与他相处。恰好这时是项目的中期了,我们到公司做第二次教练工作坊,然后再与每个学员面对面做教练。我清楚地记得,那天是5月29号,是第6次约谈了,我们在他的办公室里做了两个小时的教练。我没有按照通常的教练流程来走,通常的教练流程是,约谈一开始,教练就会问客户,你今天的议题是什么或你今天想得到什么结果类似的问题,那天,我没有在开始时问他这些问题,而是跟他一起做教练前的准备,我们按照约谈前表格的问题一一来总结一周以来的工作,然后我们再从中找到约谈的议题,我们找到他的议题是:如何提升反思能力?那天他真正体会到了与教练一起工作的价值,也真正体验到了什么是教练,在整个过程中我也就用那些很简单的教练工具,所不同的是,我非常地在教练状态,无比用心地聆听他,因此,我听到了他的卓越之处:就是他无与伦比的提炼和总结能力,天啊,他的这一点真是太棒了!他的快速而又精准的提炼和总结(用词无比精准、又很有高度)让我赞叹不已,而通过约谈,他也意识到了他缺乏对细节和流程的关注,巧妇难为无米之炊,没有细节和流程,他的提炼也上升不了高度,而一旦他关注了细节和流程,他的提炼和总结是非常卓越的,那天他看到了怎样运用自己的短板和优势共同提升了。那天也改变了他对教练的理解,我们终于回到了正轨。
      在接下来的约谈,他不再提教练的议题,而是跟我谈他想到了一些事情,从对事情的探索里找到对他有价值的东西,他觉得这种方式对他帮助更大,我们也终于找到了在一起工作的最好方式。在随后的六次约谈中,每次约谈都对他有很大的帮助,他开始喜欢并享受与教练在一起的时间了。
      有一次,他谈到他与公司领导的相处,领导要他做的事情,他都认真努力去做,有时做得好但有时却达不到领导的要求,甚至还做无用功,为此,他很困惑不知该怎么办。我用换位法让他体验处在领导的位置有何感受,每天这么多的事情这么多人找他,体验作为领导对自己的要求是什么,再用导师桌方法,让他找到与领导很好地沟通方式。他找到了,就是在做事情之前,先把做事的要点、目的、自己的思考思路等很简洁地书面表达给领导,让领导批示后再去做,如果多件事情在一起有冲突,也一并请领导批示,这真是一个好方法,他不仅这样对领导,也要求自己的下属用同样的方法对自己。这件事情的处理让他深刻体会到,改变不了别人,但改变自己是很容易的,每件事情都有解决的最好方法,同时我又引发他去想到工作和生活的其他领域,有哪些相类似的事情他可以从自己的身上做改变,这让他对自己有很大的觉察。
      另一次教练约谈,是在我出差西安时做的,在一般情况下,我都是先让他总结一周以来自己有哪些变化,有哪些进步了,然后再听他讲他要跟我讲的事情,他那天跟我讲他过去经历的两件印象很深刻的事,我就对他所讲的事情让他走逻辑层次图,最后他总结出自己作为领导者最棒的几点:勇于付出、双赢共享、换位思考、任何事期望好的结果导向、合作融洽,而这几点竞然与我们项目负责人邓博士介绍的国外专家研究25年得出的优秀领导者特质:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心,在本质上是一致的,这使他受到极大的鼓舞,他已经做到了!教练不仅帮助他发现自己的盲点,还帮助他发现他的优点,以后他会更加有意识地运用自己身上的这些特质,我相信他的领导力的发挥会更加推动自己和身边的人走向卓越。
      他已经感受到教练带给他的不同,他正在实践他的组织目标—人事管理走向人力资源战略管理,那是一种领导力的变革,我相信,这家具有冒险精神、勇于接受挑战的著名国企必定会成为中国煤炭行业闪耀的明星!
      感谢JM,是他让我学会灵活地调整,是他使我明白,教练不是一个流程或框架,对客户有帮助,教练才有价值。

 

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