◆案例分享

      我的第二位学员:WK

1、WK当时的状况。
      我们花了两天的时间在公司做项目启动大会的演讲及教练工作坊,而那时WK正在外地出差,因此,他对我们那两天所做的事情是不了解的。在我对他做一对一影子跟踪的前一天,他刚被调到公司最大的露天矿(也是国内最大的露天矿)做矿长。
       在见面之前,我们只做过简短的电话沟通。在一对一影子跟踪的前一天晚上,我很想约他出来做较长时间的沟通,但他刚到矿上任职,有很多事情要处理,当天晚上他还要加班,因此,在见到他本人之前,我对他都不甚了解,我猜他对我们这个项目也不了解。
      2、一对一影子跟踪。
      那天早上6:30,我就跟他派过来接我的人一同前往矿上。他在矿办公楼门前等我,见面问候不到两分钟,我甚至都来不及跟他讲一对一影子跟踪的相关事项,我们即到会议室,参加早会的人早已在那里等着我们。开完矿上的早会,我们一同前往供应公司吃早餐,我稍有一些时间跟他讲一对一影子跟踪的相关事项了,沟通中,证实了我的猜测,他对该项目不了解,也不清晰教练、顾问、培训之间的区分,他只知道公司把他列入了一对一培养项目,但对这个项目的目的、形式、要求等都不清楚,他甚至不知道公司里都有哪些人参加这个项目。时间很紧张,我也来不及跟他说很多,我们快速吃完早餐即回到矿上的会议室参加公司的早会,然后是他与当地政府关于征地的一个沟通交流会,在他与前任矿长做工作交接时,我跟他的书记(这个书记已与他共事多年)了解他认为WK做得很好、印象最深刻的一些往事,我想从他身边人了解他的卓越,一般的人会认为,老师通常是先了解学生有什么不足,而我作为一名教练,是从了解学生有什么优点开始。当他交接回工作再回到会议室时,我就跟他说,今天早上的早会,负责安全的人讲的那件事情,不是他不知道怎么做,而是在他意识里,他不觉得那件事情有多重要,如果用分数来衡量,从1-10分,1分是最低分,10分是最高分,他认为该改正的重要程度大概只有6分,所以他要求对方改正的行动力就不强,我也顺便跟他讲了一下逻辑层次图。就这样,我们在慢慢地建立我们之间的亲和关系。
      到中午吃饭时,我们有较多时间在一起了,我们可以做一些很轻松的沟通了,我们谈孩子的教育,我分享我老公是怎样处理孩子考试不理想的情形,有一次我女儿考试不太好,她心里本来就很难过,回到家又怕父母责备。我老公拿起女儿的试卷,“这一题也做对了,还得满分,这一题也对了,也是满分,这些知识你都掌握得挺好的嘛,哦,对了这么多呢,整个考卷,你只不过只有两个地方做得不好,那我们一起来看看我们哪些地方没有掌握,看怎样把它补过来。”女儿听老爸说,这里也对,那里也对,心里早已放松,笑咪咪地看着老爸,对她老爸说的“只不过有一两点错误”,她早已有信心去面对了,然后就与她老爸一起复习相应的内容并制定出具体的行动计划,以后怎样做得更好。我讲女儿的故事,对他很有启发,他发现他对他儿子考试是先看到儿子做得不好的地方,搞得儿子很紧张,自己也很紧张。我就是这样,展现我的正面思维及中立地看事情,我们之间的亲和关系也在一点点地建立。
      下午我跟他一起去露天矿现场,他召集相关部属到观景台上查看、探讨并部署工作,那天大风呜呜地吹着,满天弥漫着煤灰和尘埃,我看着他们在风中比划着,也看着远处挖煤和运煤的工人,心里涌起无限地敬佩之情。现在想起来,那一天是我很难忘的一天,与WK的相处,也是我们教练们在做企业教练时普遍要面对的,那就是公司买单,但参与教练的管理者不见得有足够的意愿想被教练,尤其是在对教练不太了解的情况下,教练们该怎么办呢。一天的一对一的影子跟踪,就可以让我们与客户增进了解,建立亲和,以及让客户感受跟教练一起的感觉,也是教练们要创造出来的轻松愉悦、又很有价值的感觉。
      其实,那一天我还是蛮紧张的,内心也有担忧和焦虑的,但每当我觉察到这些,我就会尽可能地让自己放松、活出直觉。我细心地观察他的一言一行,我尤其留意他的优秀和卓越之处,这会让我越来越从心底里升起对他的敬佩和尊重。
      终于结束了跟踪,到了分享时间,我又一次做了调整,把我们项目组对一对一影子跟踪的程序放下,全然地根据我的当下的直觉与他互动,我把他未能参加的教练工作坊的主要内容跟他做讲解,也讲解教练与顾问、培训的区别,最重要的,我还对他做了教练,最后我们也做了一些分享。
      那天对他的帮助还是很大的。通过教练中的逻辑层次图,他看到了更大的愿景,对自己的身份也重新定位了,他觉得自已以前只是一个“执行者”,现在他还要做到“管理者”,执行者只是把事情做好了,而管理者还要让所有相关的人从做事中学习和成长,并且总结出成功的地方让更多人获益。我也说出我对他的直觉,他的卓越和薄弱之处,并且我所说的与他的自我认知是一致的,但所不同的是,今天他看到了那些薄弱点是很容易跨越的,消除了他内心的恐惧。WK本来就是很优秀的领导,他细心,做事沉稳,但不张杨,他工作之余还能去考博士,可见他对自己有很高的要求,同时工作也是卓有成效的。对象他这么优秀的领导做教练,重要的是建立彼此之间的信任。最后,他笑着对我说:“谭教练,你读懂我了!”是的,我真的看到了他的卓越,但他还可以做得更好,他还可以为中国煤炭行业的发展做出更大的贡献!其实他远比我想象的真诚和开放,我先前的担忧是多余的,他非常好学也擅长学习,他当下就做好了计划怎样用教练的方法与下属互动。我们从那天开始,就成了好朋友。
      我写这么多,是想让教练们知道,跟你的客户建立亲和是多么地重要,亲和力是教练最重要的能力,没有亲和,就没有教练关系,没有教练关系,还怎么做教练呢,因此,在组织教练里,教练的第一要事是建立亲和关系,如果没有足够的亲和关系,客户会离开教练,不愿意被教练,也就是我们常说教练掉客户了,这对教练来说,是最痛苦的一件事。
      3、我对WK的教练策略。
      经过一天的接触,我了解WK的学习能力很强,也是非常优秀的管理者。即使是换了一个单位,他也能从容面对,工作对他来说,挑战并不大,他对学习并掌握教练技术兴趣较浓。因此,让他体验教练,通过教练扩展自我认知,激励自己承担更大的责任,只是我跟他相处的一方面,另一方面,我还要让他切实感受并学会一些教练工具。
      4、与WK的教练。
      WK三个月的目标,是如何成为教练型领导,带出一个优秀的团队,在项目中期,他又增加了一项个人目标,是如何提升自我掌控能力。三个月下来,他的议题大致是:如何做教练型领导、如何战胜心理关、如何说不、如何让自己去到卓越、如何与下属做深层次的沟通、怎样推动下属对工作做全面的反思、怎样从已发生的事情中学习、怎样把成果扩大等等。现在想起来,我所用的教练工具大概就是平衡轮、逻辑层次图、假如式问题、未来景象法、换位思考、刻度尺等。
      对于如何战胜自己的心理关,我主要是用正面思维的方法,如“假如所发生的,正是一件好事,你会有哪些新的发现?”等等假如式问题,让他从问题的纠结中走出来,从而找到更积极正向、全面解决问题的方法。通过被教练,他充分感受正面思维的力量。
      他对逻辑层次图特别感兴趣,有一次他跟我分享,他如何运用逻辑层次图与人沟通,达到了很棒的结果。为了使他更理解逻辑层次图的深刻含义,我就拿他工作中现实的例子,引领他从逻辑层次图的上面走到下面,再从下面走到上面,上下贯穿,他收获极大,对自己的工作有很大的觉察(从身份、信念价值观、能力、行为和环境都有新的发现),还发现逻辑层次图不仅是很好的沟通工具还是很好地系统思考问题解决问题的方法。他当下就做出一系统的行动计划,包括如何与儿子沟通,如何根据逻辑层次图做出下属对工作进行全面反思的问卷等等。
      关于如何“说不”,我让他抽离看事情,做换位思考,如他到北京出差,领导安排他去一个饭局,但他心里特别想回天津看儿子,但答应了领导就去吃饭了,可是内心是无比地纠结和痛苦的,通过抽离和换位,他觉察到自己没有了解领导的意图也没有说出自己内心的想法,也许领导是想到他来北京了,没什么事,就给他安排多认识一些人,领导是好意,如果领导知道他特别想回去看儿子,也许就不做这样的安排,如果领导还有其他的用意,那么他说出自己内心想法后,还是去吃饭了,那他会让领导知道他放下个人的利益服从公司的利益,那么给领导的感觉也就不同了。所以,他知道了,说“不”,其实是坦诚、真诚并勇敢地表达自己的想法。之后,在一次教练约谈时间与公司的一次重要会议时间相冲突时,他勇敢地用短信向公司领导表达这个冲突,并请示领导,结果公司领导给他的回复是“做教练约谈!”,这让他非常地震撼,一方面说“不”实际上是对对方的尊重,另一方面,通过这件事,我才知道公司领导对他们的教练约谈是如此地重视!
      在如何做教练型领导的议题中,当他说与下属沟通了解下属填写问卷的状态时,我觉察到他有一个特质,也是许多优秀的管理者通常都有的特质,就是在做事情之前,考虑得非常周全,想好了一切应对的方法,也就是不允许犯错误,不能失败的想法和做法,但这与做教练型领导,激励下属,允许下属犯错误,给下属成长的空间是不相适应的。我用假如式问题让他看到这两者有什么不同,同时在工作中如何平衡地做到这两点(我们形象地说是左右手的平衡,也就是什么时候是不能允许下属做错,一定要确保结果出现,什么时候可以允许下属犯错,并让下属从错误中学习和成长)。当他意识到这一点并展开有效的行动时,他本人及整个团队表现出非常积极主动做事。
      怎样从已发生的事情中学习,通过平衡轮及多个不同角度来问问题,他总结出了事后四必看:一是要看这项工作做的好的方面是什么?二是要看从中学习到了什么?三是要看如何做得更好?还有哪些方面可以提升?四是要看在今后工作中如何将好的做法及经验运用到其它工作中去,凡事举一反三。他已经懂得了如何问问题。
      WK三个月的收获是很大的,正如他在总结里写到:“三个月的1—1教练使我受益非浅,体会就是“目标引发行为,结果巩固行为”。 在今后的工作中,继续将个人目标和组织目标贯穿整个工作中,不断“习”,形成“惯”,渗透于全矿每一个班组中,使全体员工具有新的主人翁精神和心态。朝着更大更有意义的目标迈进,就是成为教练型领导,就是不仅自己要学会反思,还要求所有的下属一起对工作的各个环节学会反思,而且是持续地反思。”
      他已经开始在成为一名教练型领导,他的家庭、他的工作、他所带领的团队已经有很大的改变,与他相处的三个月,我深深感受到他做事的用心、细心以及在坚苦环境里踏实工作的精神,他对我们教练团工作的支持也给每一位教练留下了深刻的印象,他对我们教练的信任将永远鼓舞我们去做好每一个组织教练。

 

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